Harceleur au travail : un phénomène structurel avant tout

Le Code du travail, à l’article L.1152-1, définit le harcèlement moral comme des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité, d’altérer la santé physique ou mentale, ou de compromettre l’avenir professionnel du salarié. Cette définition met en lumière une dimension essentielle : ce sont souvent les effets du comportement, dans un contexte donné, qui constituent le harcèlement, bien plus que l’intention supposée de celui qui en est à l’origine.

Le harcèlement au travail ne naît donc pas seulement de « personnalités perverses et toxiques », mais aussi de configurations délétères au sein desquelles ces comportements émergent, se développent et, parfois, se reproduisent.

Quand le métier « fabrique » un harceleur

Comment comprendre qu’un poste occupé successivement par deux personnes ait généré, dans les deux cas, des accusations de harcèlement moral ?

Ce type de scénario n’est pas rare. Il révèle un élément fondamental : Certaines fonctions peuvent s’avérer pathogènes, engendrant systématiquement une dégradation de la santé et de la qualité de vie au travail.

En témoigne le cas récent d’une grande administration où deux responsables successifs ont été accusés de faits similaires. Pourtant, aucun des deux ne présentait dans leur parcours un profil « harceleur ». Une pression démesurée, une absence de soutien, une hiérarchie floue : autant de facteurs propices à la reproduction de comportements harcelants.

Ce type de répétition interroge la responsabilité structurelle de l’organisation : comment un poste peut-il générer systématiquement du mal-être ? Quels mécanismes l’entreprise met-elle (ou pas) en place pour prévenir ces dérives ?

Exemple d’un drame résultant d’une directrice sur-sollicitée et épuisée

Il y a quelques années, une directrice d’une agence, très investie dans sa fonction, a accepté à la demande de son employeur de cumuler la gestion de deux structures distantes de plusieurs dizaines de kilomètres. Volontaire et soucieuse de bien faire, elle s’est progressivement enfermée dans une posture de contrôle et d’exigence permanente.

Ne disposant pas du temps nécessaire à ces deux postes, elle était bien incapable de faire preuve d’empathie et d’écoute. Un jour, dans un moment de tension extrême, elle s’emporte contre une collaboratrice devant plusieurs collègues. La salariée, en état de choc, se défenestre dans un geste incontrôlé. Fort heureusement, elle survit.

Ce drame montre à quel point la pression organisationnelle peut pousser des personnes trop tendues vers leurs objectifs à adopter des comportements maltraitants, sans en avoir toujours conscience.

Signes, prévention et responsabilité partagée

Une organisation malade peut rendre tout le monde malade et repérer les signaux d’alerte organisationnels devient crucial : confusion des rôles, injonctions contradictoires, absence de dialogue, exigences démesurées, désengagement des acteurs clés comme les DRH ou les managers intermédiaires… Autant d’éléments qui alimentent les comportements pathogènes, voire les banalisent.

Dans un modèle devenu matriciel, où les salariés dépendent de plusieurs référents (notamment les référents harcèlement sexuel et agissements sexistes), où les fonctions se diluent et les responsabilités se chevauchent, il devient de plus en plus difficile de tracer des lignes de cohérence. Le salarié, pris en étau entre des injonctions contradictoires, peut devenir par manque de recul victime ou agent involontaire de comportements pathogènes.

Des traits de personnalité à surveiller… mais pas à stigmatiser

Certains traits de personnalité peuvent alerter : besoin compulsif de contrôle, faible empathie, difficulté à gérer les émotions, jalousie vis-à-vis des collègues, absence d’écoute ou de remise en question. Mais ces traits ne deviennent problématiques qu’à l’intérieur d’un système qui les active et les encourage. La véritable prévention consiste donc à travailler sur le climat de travail, à renforcer le dialogue social, à donner des repères clairs et une régulation constante.

Prévenir plutôt que punir : une responsabilité partagée

La prévention passe par un climat collectif de vigilance, soutenu par une stratégie claire, lisible et résolument proactive. Il ne s’agit pas d’informer une fois pour toutes, mais de remettre régulièrement en discussion les situations de travail réel, en s’appuyant notamment sur les représentants du personnel et la médecine du travail.

Ces échanges peuvent être formels (réunions du CSE, accords avec les organisations syndicales) ou informels. Le règlement intérieur sert de socle de référence, tandis que les cas avérés doivent être inscrits dans le Document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), à mettre à jour en conséquence.

La culture managériale doit être limpide, portée par une ligne de « tolérance zéro ». Un dirigeant doit aussi savoir se rendre accessible à toute personne en difficulté.

Le soutien actif du management doit s’accompagner d’un recours régulier à des tiers de confiance, extérieurs à la hiérarchie, comme un expert agréé en prévention des risques par le ministère du Travail. Ces interventions permettent de désamorcer les tensions en amont, à condition que l’expert soit réellement indépendant, confidentiel et réactif. (À noter : Technologia est habilité en continu depuis 1993, ce qui reste exceptionnel.)

Enfin, une politique de prévention durable doit mobiliser tous les acteurs : DRH, représentants du personnel, managers, médecine du travail. Il ne s’agit pas de « former à repérer un harceleur », mais de créer un environnement où aucun comportement harcelant ne peut s’installer.

FAQ : Harceleur au travail